Suomen hyvinvointialueiden johtoryhmien koossa on merkittäviä eroja. Verkkouutiset vertaili 21 hyvinvointialueen johtoryhmien kokoja ja kysyi niistä näkemyksiä asiantuntijoilta. Johtoryhmien koot vaihtelevat 5-20 henkilön välillä. Helsinki ei ollut mukana vertailussa.
– Hyvinvointialueilla on varsin laaja autonomia sen suhteen, miten ne järjestävät hallintonsa. Johtoryhmien ja organisaatioiden rakentamisessa alueilla on pitkälti vapaat kädet. Alueiden välillä on hyvin paljon eroja. Esimerkiksi Pohjanmaalla on päädytty erilaiseen johtamisjärjestelmään kuin useimmilla muilla hyvinvointialueilla. Aika näyttää, onko se ollut hyvä valinta, toteaa Vaasan yliopiston sosiaali- ja terveyshallintotieteen professori Harri Jalonen Verkkouutisille.
Jalonen on tutkinut muun muassa hyvinvointialueiden vaikuttavuuden johtamista ja hallitustyöskentelyä sekä hyvinvointialueiden ja Kelan välistä yhteistyötä.
Tampereen yliopiston väitöskirjatutkijan ja konsulttina työskentelevän Santeri Lajusen mukaan hyvinvointialueiden erikokoiset johtoryhmät kertovat alueiden erilaisista tilanteista.
– Hyvinvointialueiden muodostaminen on tapahtunut hieman erilaisista lähtökohdista käsin, ja toki myös erilaiset organisaatioratkaisut sekä koordinaation sekä integraation haasteet ovat vaikuttaneet hyvinvointialueiden johtamisen tarpeisiin, Lajunen toteaa Verkkouutisille.
Hän muistuttaa, että hyvinvointialueiden perustaminen on ollut organisatorisesti merkittävä hallinnollinen uudistus. Hyvinvointialueet aloittivat toimintansa viime vuoden alussa.
– Kun yhtälöön lisätään sosiaali- ja terveyspalveluiden haasteet sekä hyvinvointialueiden taloudelliset paineet, on hyvinvointialueiden johtaminen ollut ensimmäisten vuosien aikana hektistä. Siksi on loogista, että hyvinvointialuejohtajien keskeinen intressi on ollut varmistaa tiedonkulku organisaation eri osien välillä johtoryhmän kautta, Lajunen toteaa.
Suurimmat eli 20 hengen johtoryhmät löytyvät Pohjanmaan ja Varsinais-Suomen hyvinvointialueilta. Pienin eli viiden hengen johtoryhmä löytyy Pirkanmaan hyvinvointialueelta.
Jalosen mukaan Pohjanmaan hyvinvointialueen johtamisjärjestelmä poikkeaa muista alueista siten, että alueella on erotettu sektori- ja resurssijohto toisistaan. Sektorijohdon tehtävänä on katsoa asiakkaiden tarpeita elinkaaren mukaisesti ikään kuin ’kehdosta hautaan’. Resurssijohdon tehtävänä on suunnitella, minkälaisilla resursseilla palveluita saadaan aikaiseksi. Yhdistävänä tekijänä on toimialajohto, joka vastaa omista toimialoista, esimerkiksi sairaalapalveluista sekä koti- ja asumispalveluista.
– Tämän takia johtoryhmän lukumäärä on suurempi kuin monilla muilla alueilla. En haluaisi tiivistää sitä johtoryhmän jäsenten lukumäärään, onko tämä hyvä vai huono asia. Olennaista on johtoryhmän dynamiikka, miten johtoryhmä toimii, millainen on yhteistyö ja arvostetaanko eri alueista vastaavia johtajia, Jalonen perustelee.
Jalosen mukaan Pirkanmaan hyvinvointialueen organisaatio ja johtamisjärjestelmä on puolestaan varsin perinteinen lähestymistapa johtoryhmätyöskentelyyn. Esimerkiksi sosiaali- ja terveyspalveluiden integraatio ja koordinaatio on alueella yksissä käsissä.
Lajunen muistuttaa, että johtoryhmä on hyvinvointialueen ja erityisesti hyvinvointialuejohtajan johtamisen väline, jota voidaan tilanteesta ja tarpeesta riippuen hyödyntää hieman erilaisiin tarkoituksiin.
Hyvinvointialueen johtoryhmän koosta ei voi suoraan päätellä alueen johtajien kokonaismäärää.
– Johtoryhmän koossa on enemminkin kyse siitä, miten laajalla otannalla johtajia on haluttu eri toimialoilta ottaa mukaan johtoryhmän jäseniksi. Uskoakseni hyvinvointialueiden hyvinkin laajat johtoryhmät kertovat siitä, että johtoryhmää on käytetty erityisesti tiedonkulun varmistamiseen hyvinvointialueen sisällä, Lajunen arvioi.
Jalonen korostaa, että hyvinvointialueet ovat toimineet vasta lyhyen aikaa ja tässä vaiheessa on vielä vaikea arvioida, onko alueiden johtaminen ollut tehokasta vai ei.
– Jos johtamisen tehokkuudella ajatellaan sitä, että saadaan aikaiseksi palveluja yhdenvertaisesti alueella ja resurssien mahdollisimman tehokasta hyödyntämistä, niin johtamisessa on vielä varmasti parannettavaa. Hyvinvointisektorilla on isoja haasteita, esimerkiksi väestön ikääntyminen, joten kaikkea ei voi laittaa johtamisen piikkiin, hän arvioi.
Lajusen mukaan hyvinvointialueet ovat joutuneet perustamis- ja käynnistämisvaiheessa tekemään organisointiin liittyviä päätöksiä kiireessä, ja sen takia rakenteita tullaan kehittämään seuraavien vuosien aikana. Tämä pätee myös hyvinvointialueiden johtoryhmiin.
– Yleisarvioni on, että haastavat olosuhteet huomioiden hyvinvointialueiden hallinto ja johtaminen on rakentunut alueille vähintään tyydyttävästi, mutta työtä ja kehitettävää toki riittää.
Jalonen muistuttaa, että johdon ja hallinnon palkkakustannukset ovat varsin pieni osuus alueiden kokonaiskustannuksista.
– Sanoisin, että he ovat palkkansa ansainneet, jos onnistuvat rakentamaan maahan toimivampia hoitopolkuja esimerkiksi perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon välille, tukemaan moniammatillista työtä tai poistamaan tiedonkulun pullonkauloja. Johtajien vähentämisestä tuleva säästö ei ole fiskaalisessa mielessä suuri.
